Gründe für das agile Unternehmen

Globalisierung, Digitalisierung und (sich exponentiell entwickelnder) technologischer Fortschritt im Allgemeinen haben zu der viel beschriebenen „VUCA“-Welt geführt (Volatil, Unsicher, Komplex und mehrdeutig, siehe https://de.wikipedia.org/wiki/VUCA).

Agilität verspricht schnelle Anpassungsfähigkeit um dem etwas entgegen zu setzen. Unternehmen können sich schneller an veränderte Marktbedingungen und Kundenwünsche anpassen. Sie agieren dann proaktiv und übernehmen die Initiative.

Zunehmender Fachkräftemangel kombiniert mit immer höheren Anforderungen an die Mitarbeiter führen dazu, dass es immer wichtiger wird, Menschen einen Gestaltungsspielraum zu geben und Entscheidungen da fällen zu lassen, wo das meiste Know-How für die Entscheidung sitzt. Agilität ermöglicht Menschen, sich besser einzubringen und selbst zu verwirklichen.

Agile Methoden, wie Scrum (https://de.wikipedia.org/wiki/Scrum) geben einen klaren Rahmen für Vorgehensweisen und auch für (abteilungs-) übergreifende Zusammenarbeit. Die klar beschriebenen Rollen, Verantwortlichkeiten und Abläufe verringern Friktionen in der Zusammenarbeit und sorgen für einen sehr zielorientierten Fokus. Agile Teams kombinieren so Geschwindigkeit und Anpassungsfähigkeit mit Stabilität und Effizienz.

Vielleicht ist das sogar die größte Errungenschaft von agilen Vorgehensweisen: hier wird geliefert und zwar verlässlich geliefert. In der aktuellen komplexen / VUCA Welt gibt es immer wieder Gründe, doch nicht zu liefern, sondern erst einmal noch weiter zu analysieren, zu überarbeiten, sich abzustimmen oder zu prüfen. Agile Teams dagegen liefern und am Ende zählt nur das.

Wandel hin zum agilen Unternehmen

Mittlerweile wird Agilität in vielen Unternehmen auch außerhalb der Softwareentwicklung praktiziert. Das „Manifest für agile Softwareentwicklung“ wurde dabei vielfach adaptiert und modernisiert (siehe z.B. http://modernagile.org/).

Das Grundprinzip der agilen Organisation ist dabei ein Netzwerk von Teams, die in schnellen Iterationen Lernen und Entscheidungen treffen. Dieses Netzwerk ersetzt traditionelle Hierarchien, Strukturen und Silos. Entscheidungskompetenzen liegen möglichst in den Teams, die nah an den für die Entscheidungen notwendigen Informationen arbeiten. Die Ausrichtung des Unternehmens erfolgt nicht durch eine Hierarchie von Entscheidungskompetenzen, sondern durch einen gemeinsamen Sinn / Purpose.

Vor dem strukturellen Aspekt agiler Organisationen ist aber die Haltung bzw. das Mindset der Mitarbeiter und Führungskräfte wichtig. Ohne das richtige Mindset, wird der Wandel zum agilen Unternehmen nicht gelingen, bzw. die oben beschriebenen Vorteile können nicht erreicht werden. Zum agilen Mindset gehört sowohl eine agile Führung als auch ein agiles Denken und Arbeiten der Mitarbeiter. Agile Führung ist mitarbeiterzentriert und nicht hierarchisch. Trotzdem ist Führung weiterhin wichtig. Im agilen Arbeiten werden starre Prozesse durch iterative Schleifen ersetzt. Ganzheitliche, vollständige Planung wird durch Abarbeiten von Teilaufgaben in enger Zusammenarbeit zwischen den verschiedenen Stakeholdern ersetzt. Fehler werden als Chancen etwas besser zu machen gesehen. Das ist allerdings nur möglich, wenn Mitarbeiter und Teams selbstverantwortlich arbeiten und offen mit anderen Mitarbeitern kommunizieren.

Was ist für das agile Unternehmen notwendig?

Wie oben beschrieben, sind bei einer Veränderung hin zu einem agilen Unternehmen sowohl strukturelle und prozessorientierte als auch kulturelle und mentale Veränderungen notwendig. Am Ende ist auch eine Unterstützung durch entsprechende Tools notwendig, um die offene Kommunikation und die in Teilaufgaben strukturierte Abarbeitung von Aufgaben zu unterstützen. Es ist naheliegend, dass eine Umstellung nicht per Big Bang, sondern selbst iterativ bzw. agil erfolgen sollte.

Ein Abgleich der eigenen Erfahrung mit dem McKinsey-Quarterly-Artikel „The Journey to an Agile Organization” (https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-journey-to-an-agile-organization) ergibt folgende Handlungsfelder:

Die wesentlichen Handlungsfelder zum Erfolg