Brauchen Unternehmen überhaupt noch Führungskräfte? Führung im selbstorganisierten Unternehmen

Als Teil ihrer Digitalisierungsinitiativen wollen Unternehmen auch Ihre Unternehmenskultur modernisieren und in Richtung Selbstorganisation und Agilität aufbrechen. Zum einen haben diese Prinzipien und Methoden gezeigt, dass sie mit raschem Wandel und unklaren Aussichten gut klarkommen. Zum anderen werden Unternehmen schneller und flexibler, wenn Entscheidungen da getroffen werden, wo das jeweilige Knowhow sitzt, also möglichst tief in der Hierarchie. Auch für die Mitarbeiter ist diese Entwicklung positiv; sie können selbstbestimmt arbeiten und sich selbst verwirklichen. Unternehmen profitieren im Gegenzug von mehr Engagement der Mitarbeiter.

Soweit zur Theorie. Aber wie kommen wir dahin? Und speziell: was machen dabei unsere Führungskräfte? Werden Führungskräfte in einem selbstorganisierten Unternehmen überhaupt noch benötigt?

Meiner Einschätzung nach, ist der Weg dahin nicht über Nacht und ohne gezielte Maßnahmen möglich. Wenn Mitarbeiter jahrelang oder sogar jahrzehntelang gewohnt waren, in einer gewissen Unternehmenskultur zu arbeiten, bestimmte Entscheidungen „von oben“ zu erwarten und gewissen Prozessen und Regeln zu folgen, schafft es zunächst in hohem Maße Unsicherheit, wenn Sie einfach das „selbstorganisierte Unternehmen“ ausrufen und dann erwarten, dass sich alle Mitarbeiter plötzlich unternehmerisch verhalten. Selbst wenn Mitarbeiter dieses über lange Zeit antrainierte Verhalten schnell ablegen könnten: eine komplett hierarchiefreie Gemeinschaft würde dann Zuständigkeitsprobleme entwickeln und durch langwierige Suche nach Konsens an Flexibilität verlieren.

Also brauchen wir unsere Führungskräfte, um mit ihnen zusammen eben genau diese Transformation anzugehen. Ein erster Start könnte sein, formale Strukturen ein Stück weit zu vereinfachen, damit meine ich: Jobtitel abzuschaffen, rigide Prozesse zu lockern und gleichzeitig Halt und Führung im neuen System zu entwickeln. Dies kann z.B. durch die Einführung formaler Stand-Ups erfolgen, die zunächst noch von den Führungskräften moderiert werden, bei denen sich die Führungskräfte aber als Entscheider bereits weitgehend zurückhalten.

Hier fordern wir bereits einiges an Umdenken von unseren Führungskräften, die sich mindestens genauso stark verändern müssen, wie ihre Mitarbeiter. In befreundeten Unternehmen hat dieser Schritt bereits zu vereinzelten Kündigungen unter den Führungskräften geführt. Man muss den Kollegen vor Augen führen, dass die neue Art zusammen zu arbeiten am Ende auch zu mehr Wirksamkeit bei den Führungskräften führt. Es braucht hier aber auch eine grundsätzliche Bereitschaft und Offenheit, sich auf die neue Kultur einzulassen und das fängt bei der inneren Motivation an: Nicht Herrschaftswillen und Machtstreben sind gefragt, sondern Freude daran, Menschen in ihrer Entwicklung fördern zu dürfen. Gute Führungskräfte sind in der Lage, Ideen der Mitarbeiter zu akzeptieren, aufzugreifen und anzuwenden, sie zu würdigen und den Erfolg der Mitarbeiter anzuerkennen und zu feiern. Offenheit bildet gegenseitigen Respekt und Vertrauen zwischen Vorgesetztem und Mitarbeitern. So wird das Team in die Lage versetzt, kreativen Ideen freien Lauf zu geben.

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Der nächste Schritt könnte nun das Aufbrechen von Informationsmonopolen und das Ersetzen dieser durch aktive Kommunikation und Verteilung von Informationen sein. Um das zu erreichen, sind auch entsprechende Tools notwendig (der „Digitale Arbeitsplatz“). Führungskräfte schaffen nun den Rahmen, in dem sich Mitarbeiter entfalten können. Sie sorgen für das „why“, also den emotionalen Bezug zur Tätigkeit. Simon Sinek, US-amerikanischer Journalist und Bestsellerautor, beschreibt dies auf beeindruckende Weise in seinem Video „Start with the Why“

Sinek sagt, herkömmliche Unternehmen produzieren großartige Produkte, die großartig aussehen, mit irgendwelchen großartigen technischen Gimmicks. Und das war’s. Inspirierte Unternehmen zeigen, woran sie glauben und warum sie tun, was sie tun. Sie realisieren ihren inneren Zweck. Sie sind motiviert von ihrer Vision, sie führen mit dem Herzen und der Seele – und sie sprechen die Gefühle der Menschen an. Sie verkaufen ihr „Warum“: ein Lebensgefühl und nicht einfach nur ein super Produkt. Erst kommt das Warum, daraus ergeben sich das Was und das Wie.

Diese Leitgedanken sollten sich auch Führungskräfte zu Herzen nehmen. Sie bauen Hürden ab, setzen aber auch Grenzen. Sie wirken als Mediator und Sparringspartner, hören zu und wertschätzen. Sie stupsen ihre Mitarbeiter auf neue Themen (z.B. per „Nudging), ohne dabei Kritik zu äußern oder zu demotivieren. Sie „challengen“ ihre Mitarbeiter und bringen sie zum Nachdenken. Die Harvard Community hat hierzu einen „Short Nudging Guide“¹ öffentlich zugänglich gemacht.

Wie funktioniert Nudging?
Ein entscheidender Faktor beim Nudging-Konzept ist der „Mensch“ in der Organisation. Das Konzept bietet wertvolle Ansätze, das Verhalten von Mitarbeitern gezielt zu beeinflussen und auf diese Weise Veränderungen hervorzurufen. Beim Nudging werden Personen durch kleine Stupser (sog. Nudges) zu einem gewünschten Verhalten angeregt – ohne dass hierbei Regeln oder Verbote angewandt werden – sondern lediglich die Entscheidungssituation wird „begünstigt“. Hierbei werden unterschiedliche psychologische Wirkmechanismen angewandt. Der Nudge Design Prozess kann Ihnen helfen, Veränderungsprozesse in Organisationen zu beschleunigen.

Marcus Schneider

Marcus Schneider

Vorstand GIS AG / Consultant bei GIS AG
Ich interessiere ich mich besonders für neue Arten der Zusammenarbeit, die selbstorganisierte Organisation und moderne Mitarbeiter-Führung.
Marcus Schneider

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