Change-Management oder von einem der auszog, die Mitarbeiter mitzunehmen

"Nichts ist so kontinuierlich wie der Wandel" heißt eine Binsenweisheit, und gleichwohl fällt uns dies nicht immer leicht. Gerade wenn uns im beruflichen Alltag die Veränderung vorgeschrieben wird, ist die Resonanz oft sehr zurückhaltend. Sogar wenn es allen Beteiligten bewusst ist, dass die Zeit reif für eine Veränderung ist. Es ist dabei egal, ob es sich um eine organisatorische, technologische oder andere Art von Veränderung handelt. Ich möchte in diesem Artikel einmal meine Erfahrungen teilen, worauf man achten sollte.

Jede Veränderung hängt sehr stark von der Kultur der Organisation ab und in welcher Phase diese sich gerade befindet. Deshalb gibt es auch kein Allheilmittel, sondern es ist ratsam, sich heranzutasten und immer wieder Reflexions- und Optimierungsschritte einzuplanen. Schon in den 90iger Jahren wurde von J.P. Kotter das 8 Stufenmodell für erfolgreiches Change-Management entwickelt, welches auch heute noch Bestand hat. Im Mittelpunkt des Modells steht die Kommunikation – von Mensch zu Mensch. Wobei im Stufenmodell auch sehr stark aus der Management-Sicht die Veränderung betrachtet wird. In Zeiten von New Work darf hier noch stärker der Eigenantrieb und das Verständnis vorangestellt werden. Im Kern bleiben aber die Phasen des Modells erhalten.

Als Basis sollte erarbeitet werden, wo eine Organisation heute steht, welche Nutzergruppen existieren und wie das Ziel für diese Gruppen aussehen kann. Es ist entscheidend diese Übersetzung des Ziels zu gewährleisten, damit auch ein echtes Verständnis erzeugt wird. Durch die Diskrepanz vom aktuellen Status und dem Zielzustand sollte von Beginn an versucht werden, zu messen, ob die Organisation sich über die Zeit auf das gewünschte Ziel zu bewegt und welche Maßnahmen dazu positiv beigetragen haben.

Um nachhaltig eine Veränderung zu erzielen, hat sich für uns eine weitere Betrachtung als sinnvoll erwiesen. Ausgehend vom Mitarbeiter sehen wir die Kommunikation, die Befähigung (zum Beispiel ein anderes Arbeitsverhalten oder eine Technologie einzusetzen) und die Begleitung innerhalb der Veränderung als maßgebliche Faktoren an. Diese drei Bereiche wollen wir jetzt im Einzelnen betrachten, auch wenn sie eng miteinander verzahnt sind und i.d.R. nicht allein für den Erfolg ausreichen. Zusätzlich geben wir noch einen kleinen Maßnahmenkatalog an die Hand, die bei unseren Projekten positive Auswirkungen innerhalb der Veränderungen haben.

Kommunikation

Eine der tragenden Säulen ist kontinuierliche Kommunikation über das Ziel und den aktuellen Stand der Veränderung. Natürlich ist eine motivierende Kommunikation hilfreicher als negative Schlagzeilen. Wir erleben es aber häufig, dass es vermieden wird, Probleme ebenfalls zu kommunizieren und dies dann zu Unverständnis und Frust bei den Mitarbeitern führt. Ziel sollte es sein, auf authentische Weise die Mitarbeiter anzuregen, sich mit dem Thema auseinanderzusetzen. Dies kann zum Beispiel bei der Einführung von einer neuen Zusammenarbeitsplattform die Aufforderung sein, mit dieser auch mal „herumzuspielen“. Kommunikation muss unterstützen das richtige Mindset zu etablieren.

Befähigung

Unter der Befähigung verstehen wir, dass die Mitarbeiter das Wissen aufbauen, um ihre Aufgaben auch nach der Veränderung zu meistern. Oft wird dies als reines Training angesehen, was nach unserem Verständnis zu kurz greift. Erst in der Auseinandersetzung mit einem Thema, kann dies auch wirklich ins eigene Verhaltensmuster übernommen werden. Dies bedeutet auch eine längere zeitliche Phase, in der gelernt und angewendet wird. Wir sprechen hier von Workplace Learning – ein Thema, dem wir einen separaten Artikel widmen werden.

Begleitung

Gerade wenn jemand sich stärker mit etwas auseinandersetzt, kann er auf Fragen oder Probleme stoßen. Wenn dann nicht Wege definiert sind, hier auf einfache Weise zu unterstützen, ist schnell eine Frustrationsgrenze erreicht, wo die weitere selbstständige Erarbeitung des Neuen abgebrochen wird. Dies passiert leider regelmäßig. Besonders, wenn es um Verhaltensänderungen geht, die durch neue Technologien initiiert werden.

Nur wenn diese drei Aspekte ganzheitlich aus der Nutzerperspektive betrachtet werden, können wir eine Veränderungsbereitschaft für eine größere Population erreichen. Dies ist nicht über eine „Hau-Ruck-Aktion“ zu bewerkstelligen, sondern bedeutet stets einen gewissen Atem aufzubringen. Erst wenn die neue Verhaltensänderung wie das tägliche Zähneputzen in unseren Alltag integriert ist, können wir sicher sein, dass diese auch wirklich in der DNA der Organisation angekommen ist.

Carsten Schulz
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Carsten Schulz

Consultant bei GIS AG
Mich begeistern die neuen Technologien, deren Möglichkeiten und Einsatzszenarien, um einfacher arbeiten zu können.
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