Kann ich denn die Veränderung zu New Work messen? Und wo stehen wir eigentlich?

Wenn wir Change-Maßnahmen durchführen, haben wir oft ein breites Repertoire an möglichen Instrumenten, die wir nutzen können, um eine Veränderung zu begleiten. Zur Sicherheit nutzen wir dann nicht nur eine Methode oder Maßnahme, sondern möglichst viele um sicherzugehen, dass es bei den Nutzern auch ankommt. Leider wird in der Praxis oft eine Analyse zu den Auswirkungen der Maßnahmen nicht vorgesehen.

Wenn man den Begriff Change-Management im Internet sucht, bekommt man sehr schnell über 5.640.000.000 Such-Treffer. Sucht man nun dazu noch nach der Möglichkeit diese Veränderung auch zu messen, verringert sich die Anzahl schnell auf 2.810.000 Ergebnisse. Auch wenn die Zahl groß erscheint, ein Bruchteil der bisherigen Hausnummer. Das verwundert ein wenig, denn es ist ja gerade wichtig zu wissen, ob die Maßnahmen, die durchgeführt wurden, auch den richtigen Schub nach vorne gegeben haben bzw. sich überhaupt positive Auswirkungen zeigen. In der Praxis sehen wir, dass es ein hohes Interesse an den Auswertungen gibt, aber dann nur selten umgesetzt wird. Oft weiß ein Projektteam nicht, wie sie diese Messungen durchführen können oder scheuen den Aufwand. Dann doch lieber „blind“ weiter verändern…

Analytische Auswertung an den richtigen Stellen

Um den Effekt einer Maßnahme zu messen, verwenden wir dazu gerne die Unterscheidung nach „Kennen-Können-Wollen“. Dabei setzen die Maßnahmen zur Veränderung auf verschiedenen Ebenen an, die auch dann bei einer Auswertung mit betrachtet werden sollte.

  • Kennen – Zunächst muss einer Person überhaupt mitgeteilt werden, dass etwas anders getan werden soll und warum.
  • Können – Oft finden dann weitere Maßnahmen zur Befähigung statt, in dem vermittelt wird, wie zukünftig etwas ablaufen oder gearbeitet werden soll. – Viele Veränderungsprojekte hören dann aber schon auf, ohne auch auf die letzte Ebene zu schauen.
  • Wollen – Die letzte Ebene fokussiert, ob eine Person es auch wirklich umsetzt. Dauerhaft und nicht nur mal eben ausprobiert. Der letzte Schritt geht damit einher, dass der eigene Vorteil oder wenigstens eine positive Auswirkung aus der Veränderung erkannt und unterstützt wird.

Viele Change-Projekte versuchen noch die Gesamtveränderung zu erfassen, nachdem diverse Maßnahmen durchgeführt wurden. Dabei werden klassischerweise gerne Umfragen (z.B. Pulse-Surveys) genutzt, um ein Vorher-Nachher zu messen. Dies greift nach unserer Erfahrung allerdings oft zu spät an, da eine Verhaltensänderung auf ein sehr komplexes System im Unternehmen trifft. Es lassen sich dabei meist keine klaren Ursache-Wirkung Maßnahmen definieren, sondern es muss immer überprüft werden, ob der gewünschte Effekt nach einer einzelnen Maßnahme auch wirklich eintritt. Oft wird dann an der falschen Ebene angesetzt, da unklar ist, wo die Maßnahme eigentlich nicht gegriffen hat.

Nehmen wir zur Veranschaulichung mal ein vereinfachtes Beispiel, wie wir es in einem Projekt auch kennengelernt haben. Es soll eine modernere Arbeitsweise eingeführt und durch ein neues Kollaborations-Werkzeug unterstützt werden. Dazu geht eine Kommunikation an alle Mitarbeiter, die den Sinn und Nutzen aufzeigt. Als Kanal wird eine E-Mail ausgewählt, weil hierüber alle Mitarbeiter erreicht werden und man sich sicher ist, dass die Botschaft ankommt. Da ein neues Werkzeug genutzt werden soll, ist es natürlich sinnvoll, eine Befähigung für Mitarbeiter aufzusetzen. Es wird diverses Schulungs- und Informationsmaterial bereitgestellt. Nach ein paar Wochen fällt auf, dass niemand die neuen Werkzeuge nutzt. Als These wird nun angenommen, dass die bereitgestellten Befähigungsmaterialien nicht ausreichen oder die Qualität ungenügend ist.

Durch die Anwendung des einfachen „Kennen-Können-Wollen“-Models wurden dann aber noch mal die diversen Maßnahmen genauer betrachtet. Die Kernaussage war, dass per E-Mail alle Mitarbeiter erreicht werden. Dies traf auch zu, aber kaum jemand hatte sich die Mühe gemacht diese E-Mail zu lesen. Damit wurde schon auf der ersten Ebene des Kennens nicht die gewünschte Wirkung erzielt. Der Aufwand das Material zu verbessern wäre ohne Auswirkung geblieben, da die Mitarbeiter ja nicht einmal wussten, dass es existiert. Statt an der Können-Ebene zu starten, wurde daher auf der Kennen-Ebene weitere kommunikative Maßnahmen eingeleitet, um sicherzustellen, dass die nächste Ebene überhaupt zum Tragen kommen kann.

Das Beispiel zeigt ein typisches Szenario, was wir oft bei der Einführung von einem kollaborativen modernen Arbeitsplatz sehen. Es lässt sich abstrahieren und auch gut auf andere Veränderungsmaßnahmen anwenden.

Für jede Ebene muss geprüft werden, ob die Erwartung erfüllt wird. Die Wollen-Ebene ist dabei natürlich das globale Ziel. Hier sollte man anhand KPIs definieren, wie eine positive Auswirkung sich darstellt und messen lässt. In unserem Fall ist dies häufig eine veränderte Nutzung von IT-Systemen, z.B. Kollaboration- und Kommunikationssoftware.

Wir starten normalerweise mit einem abstrakten Kernziel, welches das gewünschte Verhalten beschreibt. Eine beliebte Anforderung ist, die Innovationskraft des Unternehmens zu steigern. Dazu sollen Silos abgebaut werden und Wissen stärker geteilt werden. Ein Kernziel geht fast immer einher mit einer oder mehreren sogenannten Kernbotschaften. Damit die Kernziele und -botschaften nicht zu abstrakt und damit unverständlich für die Mitarbeiter bleiben, werden Anwendungsfälle gesucht, die sich vom Kernziel ableiten lassen. Zum Bespiel könnte ein Anwendungsszenario sein, mehr Wissen auf einer zentralen Kollaboration Plattform zu teilen und öffentlich zugänglich zu machen.

Für das Kernziel können Key Performance Indikatoren (KPIs) genutzt werden, um zu überprüfen, ob das globale Ziel erreicht wird. In dem beschriebenen Beispiel wäre ein Prozentsatz von Kollaborationsräumen, die öffentlich zugänglich sind oder ob Wissen überhaupt zentral auf einer Plattform abgelegt wird. Auf Basis der abgeleiteten Anwendungsfälle lassen sich die globalen KPIs meist in feinere Messpunkte umwandeln. Auf diese kann dann mit dem „Kennen-Können-Wollen“ genauer festgestellt werden, ob eine Maßnahme greift oder optimierungsbedarf vorliegt. Ein Kernziel kann mehrere Anwendungsfälle haben, die es untermauern.

Ein wichtiger Faktor beim Messen ist die Möglichkeit Messpunkte automatisiert auszuwerten zu können. Das kann bedeuten, dass ich messe

  • wie viele Nutzer eine E-Mail gelesen haben oder ein bestimmter Artikel auch angeklickt wurde. Wurde Befähigungsmaterial abgerufen
  • und auch bis zum Ende durchgearbeitet?
  • Wurden Videos vollständig angeschaut oder häufig abgebrochen?

Hierbei geht es uns nicht um Kontrolle von einzelnen Personen, sondern um eine Aussage, ob eine Maßnahme wie vorgesehen beim Nutzer ankommt oder es Probleme gibt. Von daher sehen wir dann auch eine Anonymisierung der Daten vor, um Diskussionen hinsichtlich einer Bewertungskontrolle von vornherein zu vermeiden.

Im Rahmen unserer Projekte sehen wir einen erhöhten Bedarf an der Auswertung von Change-Maßnahmen, um überhaupt zu verstehen, ob eine Veränderung wie gewünscht von statten geht. Wie im Artikel beschrieben reicht es nach unserer Meinung nach nicht, nur ein Endresultat zu überprüfen, da sonst viel Energie an den falschen Stellen verpufft. Eine Auswertungsstrategie sollte von Beginn an Teil eines Projektes sein und mit den diversen Maßnahmen zusammengeführt werden.

Follow me