Neue Arbeitswelt für die Generation Y? Wie geht Mitarbeitermotivation 2025?

Unzählige Ratgeber und Personaler haben sich an ihnen abgearbeitet: Der Generation Y, auch Millennials genannt - den Berufseinsteigern, die angeblich so ganz andere Ansprüche stellen als die Generationen vor ihnen. Die Art und Weise der Führung von Unternehmen verändert sich drastisch. Ich kann vielen dieser Ratgeber nicht zustimmen, denn oftmals findet nur eine reduzierte Betrachtung von Merkmalen statt und eine Generation wird über einen Kamm geschoren. Ich möchte hier einen genaueren Blick darauf werfen, was die Generation Y konkret erwartet und wie Sie Ihre Nachwuchstalente langfristig an Ihr Unternehmen binden.

Neue Arbeitswelt für die Generation Y? Wie geht Mitarbeitermotivation 2025?

​Geboren zwischen 1980 und 1995 sind die Millennials gerade Berufseinsteiger oder machen ihre ersten Karriereschritte. Die jungen Talente suchen danach, ihre persönlichen Werte bei ihrem Arbeitgeber wiederzufinden und einer sinnvollen Tätigkeit nachzugehen, in der sie sich verwirklichen können. Das Ziel: individuelle Entwicklungsmöglichkeiten und Karrierewege zu schaffen, die über die Rahmenbedingungen eines klassischen 9 to 5 Bürojobs hinausgehen. Die Art und Weise der Führung von Unternehmen verändert sich drastisch.

Die Entwicklung zurückzudrehen ist unmöglich, das können wir nicht: Der Veränderungsdruck von außen lässt nicht nach. Welcher Change im Unternehmen für die unterschiedlichen Anspruchsgruppen sinnvoll ist, gestaltet sich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich.

Der Psychologe und Vordenker, Prof. Dr. Peter Kruse bringt es auf den Punkt: Die Generation Y hat kaum andere Wertvorstellungen als die ältere Generation. Er hatte nämlich die Generation Y und erfahrene Führungskräfte nach ihrer Vorstellung von Führung befragt. Beide Generationen denken anders, das ist erstmal nicht weiter ungewöhnlich. Dass die Generation Y sich jedoch uneins ist, das findet in den Ratgebern voller stereotyper Verallgemeinerungen keine Erwähnung.

Kruse deckt auf, und betont dabei, dass er dieses Ergebnis vorher auch nicht geglaubt hätte, dass die Generation Y in zwei komplett gegensätzliche Lager gespalten ist.

Diese Erkenntnis gab es so in den Generationen davor nicht. Er widerlegt mit seiner Studie das stereotype Bild, dass „Millenials“ nur Spaß und Autonomie im Kopf haben, bei wenig Sicherheitsgedanken oder Arbeitsbestreben.
Die eine Hälfte sucht nach „Autonomie“, auch für den Preis von weniger Gehalt, Absicherung und Führungsansprüchen. Die andere Hälfte hingegen ist die „Sicherheitstruppe“, die den klassichen Karriereweg gehen möchte. Sie sieht keinen großen Veränderungsbedarf und wünscht sich sogar zurück in die Stabilität früherer Führungsmodelle. Sie sehen immer noch Karriereorientierung, Pflichterfüllung, Fleiß und das Zurückstellen eigener Bedürfnisse als das Wichtigste an. Da wird durchaus von einem steilen Karriereweg in hierarchischen Organisationen geträumt: im Optimalfall vom Studium über firmeninterne Förderung zum Vorstandsassistenten und dann in die Top-Etagen der Macht.
Innerhalb der Sicherheitsgruppe gibt es jedoch nochmal die einen, die diesen Weg voller Überzeugung ihrer eigenen Stärke gehen. Der andere Teil empfindet sich einem enormen Druck ausgesetzt, dem sie sich nicht gewachsen fühlen. Für diese Hälfte kommt der Weg der „Autonomie“-Karriere nicht in Frage.

Die andere Hälfte strebt deutlich mehr Autonomie an und setzt teilweise sogar selbstbewusst darauf, dass die eigene Fähigkeit im Umgang mit Netzwerken gestattet, völlig unabhängige Wege zu gehen. 15 % der Befragten wünschen sich mehr Freiräume im Unternehmen und 35 % suchen ihre „Lösung ganz außerhalb von etablierten Strukturen. Letztere können sich höchstens vorstellen, in einem Start-up-Unternehmen zu arbeiten. Woraus sollte sich angesichts dieser motivationalen Gesamtlage die Erwartung speisen, dass die Generation Y die Rolle eines „zentralen Treibers der Veränderung“ übernehmen wird? Wir stehen wohl alle in der Pflicht, wenn es um den Paradigmenwechsel in der Arbeitswelt. Geht – egal ob jung oder alt.

Zukunft von Führung: kompetent, kollektiv oder katastrophal?

Ich kann diesen Ergebnissen aus meiner Erfahrung und dem Austausch mit der Generation Y nur zustimmen. Ich habe selbst Freunde, die sich keine Sorgen über ihre Zukunft machen und Begnügen darin finden, die Welt mit ihrem Wesen und Ideen zu verändern, und dann wiederum andere, die klassisch ihre Karriere nach dem Werkstudenten-Job bei VW angefangen haben oder dort ihre Karriere der Zukunft durchplanen. Und genauso kenne ich auch die „Sicherheitsliebenden“, die dann ganz verstört fragen, was sich denn vielleicht für eine Fächerkombination studieren könnten, damit sie auch gute Arbeitschancen später auf dem Markt haben.

Auswirkungen auf das Führungsverhalten

Wenn wir alle diese Aspekte zusammennehmen, dann wird klar, dass Führung niemals pauschalisiert betrachtet und ausgeübt werden kann. Die Akademie für Neurologische Führung gibt hier an, dass um möglichst hohe Leistungsbereitschaft zu ermöglichen, sollte das Führungsverhalten darauf angepasst sein und die Führungskraft sollte erkennen, welche Motivationsfaktoren seinen einzelnen Mitarbeitern antreiben.

  • „Bei Anschlussorientierten, die sich über die soziale Zugehörigkeit motivieren, ist eine gute Atmosphäre im Team, wertschätzende Lockerheit im Umgang miteinander und das gemeinsame Feiern von Erfolg sehr wichtig.
  • Freiheitsmotivierte haben Freude an eigenen Gestaltungsmöglichkeiten. Einengende Regeln würden sie demotivieren und ihnen jeden Spaß an der Arbeit nehmen.
  • Die Wachstums- oder Leistungsmotivierten brauchen wirklich ernste Herausforderungen, an denen sie ihre Kompetenzen beweisen können und in denen sie über sich selbst hinauswachsen können.“

Was bedeutet das für die Zukunft der Mitarbeiterbindung? Ja, sie wird weiter eine Rolle spielen. Aber anders als wir denken. Denn jetzt wagen wir mal so richtig den verschwommenen Blick in die trübe Zukunft.

Wie funktioniert Mitarbeiterbindung 2025? Was macht HR in der Zukunft?

Ich empfehle an dieser Stelle insbesondere das Interview mit Zukunftsforscher Gábor Jánszky auf saatkorn über die Arbeitswelten der Zukunft. Jánszky sieht in der Zukunft zwei Arten von Unternehmen. Einmal die fluiden. Diese Unternehmen akzeptieren, dass sie ihre besten Mitarbeiter nicht dauerhaft binden können. Aus diesem Grund werden sie sehr professionell im Anziehen und gezielten Abstoßen der Projektarbeiter. Ihr Hauptaugenmerk liegt darauf, ihre Mitarbeiter zum richtigen Zeitpunkt selbst zu kündigen und auf neue, herausfordernde Projekte im eigenen Netzwerk zu vermitteln. Dies ist die beste Basis, um diese Mitarbeiter zwei Jahre später wieder zurück zu bekommen. Die entscheidende Kunst ist hier als nicht das Binden von Mitarbeitern, sondern das faire, saubere Trennen und Zurückholen. Über eine längere Zeit in Kontakt bleiben ist ein wichtiger Punkt.

Die zweite Strategie sind die Caring Companies. Diese versuchen genau das Gegenteil: starke Bindungen aufzubauen, allerdings nicht nur zu den Mitarbeitern, sondern vor allem zu deren Umfeld und Familien. Sie werden betriebseigene KITAs anbieten, genauso wie eigenen Schulen, Wohnungen, Sportclubs und Freizeitaktivitäten. Sie werden die Urlaubsreisen der Mitarbeiter planen und deren komplette Versicherungspakete übernehmen. Sie machen dies nicht aus Nächstenliebe, sondern mit einem klaren Kalkül: Ein Mitarbeiter soll so viele Bindungen zum Unternehmen haben, dass er den nächsten Abwerbeversuch ablehnt, weil er diesen Wechseln seinen Kindern und seiner Familie nicht zumuten möchte. Die Philosophie dahinter ist: Die Familie soll sich wohlfühlen, dann bleibt auch der Mitarbeiter.

Hierbei kommen in Zukunft nicht nur neue Personalmarketinginstrumente auf uns zu. Nein, wir reden hier von einer kompletten Verschiebung der HR-Strategien – bis in den Umbau von Unternehmensstrukturen, HR-Abteilungen und Vorstandsbereichen. Die Unternehmen müssen sich nur jetzt klarwerden, dass ihre, dass ihre bisherigen HR-Strategien nicht mehr wirken. Sie brauchen neue Strategien! Die klassische Jobausschreibung und es trudeln hunderte passende Bewerbungen ins Haus, ist überholt.

Vielleicht haben Sie sich jetzt, wie ich, als ich den Beitrag zum ersten Mal sah: Wie funktioniert das „Unternehmen“ in einem fluiden Unternehmen, wenn alle kommen und gehen. Wer ist dann verantwortlich? Nun, das wird dann wohl die Sicherheitsgruppe der Generation Y sein, die das Unternehmen im Kern mitgestalten, und die Autonomiebedürftigen werden zum nächsten Projekt und nächsten Ort wandern. Wir alle Menschen sind unterschiedlich. Das ist eine pragmatische Vision der zukünftigen Arbeitswelt. Es wird immer Menschen geben, die Kontinuität, und andere, die die Veränderung suchen.

Haben Sie als Führungskraft eigene Erfahrungen und Erlebnisse hiermit gemacht? Dann lassen Sie gerne Ihre Gedanken hier. Sie helfen damit, dass andere von Ihren Erfahrungen profitieren.

Einige Quellen meiner Inspiration

Isabel Runge
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Isabel Runge

Communications & Marketing Managerin bei GIS AG
Mein Herz schlägt für das Vorantreiben der Arbeitswelt 4.0, damit Sinnstiftung, Demokratie und Menschlichkeit Eingang in unser ökonomisches Handeln finden.
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