New Work = New Culture

Das Thema New Work ist gerade in aller Munde und wirkt ein wenig, wie der heilige Gral der Arbeit. Am Anfang waren viele Diskussionen noch stark Werkzeug getrieben, indem die Software helfen soll, die Kommunikation und die Zusammenarbeit zu verbessern. Mobiles Arbeiten steht über Smartphones und Tablets bereit, da kaum eine Anwendung heute nicht als App verfügbar ist. Also alles eine heile Welt. Also alles ganz einfach und los geht’s…

Mitnichten!!! Denn neue Fragestellungen werden dadurch aufgeworfen, wie zum Beispiel dies denn mit der eigentlichen Arbeitszeit zu vereinbaren ist, wenn nun rund um die Uhr gearbeitet werden könnte. Der Versuch dies in geeignete Regeln und Richtlinien zu verpacken, stößt vielerorts auf Grenzen und etwa die Abschaltung der E-Mail nach 18 Uhr lässt dann doch einige Menschen an der Sinnhaftigkeit zweifeln. Das Ganze hätte so schön sein können und wird doch immer komplexer, so dass viele Unternehmen dann lieber zurück zum Anfang gehen würden. Aber warum ist dies so?

Nach meiner Erfahrung wollen wir im Prinzip meist dasselbe, jedoch nicht immer in der ganzen Konsequenz. Was leider zu häufig übersehen wird, ist dass es mit einem „ehrlichen“ New Work auch an die Grundfeste des Unternehmens selbst geht. Es bedarf dabei eines Überdenkens der Unternehmenskultur. Ohne diese Basisarbeit werden zwar tolle Projekte aufgesetzt, die aber in schöner Regelmäßigkeit scheitern, da das Fundament für ein neues Arbeiten nicht vorhanden ist. Da helfen auch die besten Werkzeuge oder Prozesse nicht.

Aber was ist denn eigentlich diese Unternehmenskultur (Organisationsstrukturen)? Einiges lässt sich einfach beobachten und damit festlegen, anderes wiederum sind unausgesprochene Gesetze und Regeln, die die Gemeinschaft über die Zeit festgelegt hat (Kulturebenen-Modell). Es ist die Grundgesamtheit gemeinsamer Werte, Normen und Einstellungen, welche die Entscheidungen, die Handlungen und das Verhalten der Mitglieder prägen. Die eigentliche Unternehmenskultur setzt sich aus einer Vielzahl von Aspekten zusammen, die an sich eigene kulturelle Ausprägungen haben.

  • Wie vertrauensvoll gehen Mitarbeiter eines Unternehmens miteinander um (Vertrauenskultur),
  • Wie sieht es bei der Führung aus (Führungskultur)?

Oft basieren diese auf Werten, die durch die Mitarbeiter eines Unternehmens definiert und gelebt werden. Wenn nun eine Veränderung durch eine neue Art zu arbeiten vorangetrieben wird, bedeutet es oft auch an diesen eingespielten Werten zu rütteln. Diese Veränderung ruft dann häufig zunächst eine Abwehrhaltung bei den Mitarbeitern hervor, da diese es nicht nur auf das Unternehmen beziehen, sondern auch mit Ihren eigenen persönlichen Wertevorstellungen hinterfragen. Genau deshalb ist es von größter Wichtigkeit, sich bei einer Veränderung zu einem neuen Arbeiten klar zu werden:

Wo werden die kulturellen Fragen und Werte zum aktuellen Status Quo verändert und was bedeuten das neue Ziel sowohl aus Sicht des Unternehmens als auch eines Mitarbeiters bzw. von Mitarbeitergruppen.

Ich möchte einmal beispielhaft einige Aspekte betrachten und diese aus den Blickwinkeln des Unternehmens und der Person diskutieren, um den Gedankengang verständlich zu machen. Es gibt hierbei keinen Anspruch auf Vollständigkeit, sondern es gibt noch diverse andere Aspekte, die betrachtet werden können.

Wertebetrachtung aus Sicht des Unternehmens und eines Mitarbeiters
UnternehmenWert/AusprägungPersönlichkeit
Klare Führungsstrukturen und Anweisungen oder selbstentscheidende MitarbeiterFührungBrauche ich klare Anweisungen oder möchte ich selbst entscheiden wie ich arbeite
Liegen die Verantwortung und damit die Entscheidung nur bei den Führungskräften oder hat ein Mitarbeiter hohen EntscheidungsspielraumVerantwortungWill ich Verantwortung übernehmen und habe auch Entscheidungsspielraum, und übernehme ich dann auch die Konsequenzen bei (Miss-)Erfolg.
Wie offen werden (auch kritische) Unternehmensinformationen diskutiert und bekannt gegeben?VertrauenBin ich bereit mich auch mit kritischen Informationen auseinanderzusetzen. Habe ich soviel vertrauen auch kritisches anzusprechen?
Wie viele Risiken ist das Unternehmen bereit einzugehen? Wie gehe ich mit einem Misserfolg um?RisikoMache ich mir bei meinen Handlungen, dass Risiko bewusst und wäge es ab? Gehe ich bewusste Risiken ein?
Wie wird mit Fehlern in der Organisation umgegangen? Bestrafung oder Lernen aus Fehlern.FehlerTraue ich mich Fehler einzugestehen und versuche etwas draus zu lernen? Kommuniziere ich dies?
Wie wird in der Organisation kommuniziert? Top Down oder Dialog, Feedback erwünscht und auch mal aushalten zu können.KommunikationBin ich bereit mich in eine Diskussion zu begeben? Teile ich meine Meinung auch transparent und öffentlich mit?
Ist Weiterbildung vom Unternehmen bestimmt, nur zu bestimmten Zeiten erwünscht und gefördert? Wird Weiterbildung nur gezielt Gruppen zugeteilt?Lernen/WeiterbildenSehe ich die Notwendigkeit mich Weiterzubilden? Bin ich bereit in mich zu investieren? Möchte ich entscheiden, wohin ich mich entwickle oder erwarte ich hier klare Vorgaben?
Ist eine Zusammenarbeit in zugeteilten Gruppen definiert oder gibt es vernetzte Einheiten, die sich selbst zusammenfindenZusammenarbeitBin ich gewillt im Team zu arbeiten und mich selbst um eine positive Teamkultur zu kümmern oder zu einer beizutragen? Möchte ich mich selbst einbringen, um in neue Gruppen aufgenommen zu werden oder erwarte ich eine Zuweisung?
Wird Innovation als formaler Prozess gesehen, wo Mitarbeiter klar definierte Freiräume und Grenzen bekommen? Ist es verpflichtend? Ist es ein dauerhaftes Anliegen, wo Mitarbeiter selbst entscheiden, ob und wie sie mitwirken?InnovationskulturMöchte ich meine Ideen und Vorschläge in das Unternehmen einbringen? Erwarte ich dafür eine Belohnung oder ist es eine Selbstverständlichkeit? Stehe ich hinter meinen Ideen und vertrete diese auch oder sollten sie von anderen weitergetragen werden?
Wie wird mit einem Konflikt umgegangen? Unter den Teppich kehren oder kommunizieren und austragen?KonfliktBin ich bereit mich bei einem Konflikt mich einzubringen, offen darüber zu diskutieren und auf eine Lösung hinzuarbeiten? Erwarte ich, dass ein Konflikt nicht öffentlich gemacht wird?
Kann ich auch für eine Lösung meine persönlichen Interessen zurückstellen?
Wird im Unternehmen durch extrinsische Anreize versucht zu motivieren?
Wird vom Mitarbeiter erwartet, sich selbst zu motivieren?
MotivationBin ich bereit mich selbst für meine Aufgaben zu motivieren oder erwarte ich dabei spezielle Anreize vom Unternehmen?
Soll Wissen im Unternehmen frei zugänglich sein? Sollen möglichst alle Informationen abrufbar sein? Sind gewollte Silos aufgebaut worden?WissenBin ich bereit mein Wissen zu teilen? Habe ich Angst davor, mich überflüssig zu machen, wenn mein Wissen für alle verfügbar wäre?

Ich denke, man sieht sehr schnell, dass viele Werte in einem Zusammenhang stehen oder sich sogar bedingen. So sind zum Beispiel Führung und Verantwortung sehr stark korreliert, also wenn Mitarbeiter selbst Entscheidungen treffen dürfen, auch wenn sie einmal vom Prozess abweichen, dann muss hier natürlich vorab dem Mitarbeiter das entsprechende Vertrauen entgegengebracht werden. Oft werden diese Werte nur auf Unternehmensebene neu definiert, ohne den persönlichen Aspekt zu berücksichtigen und die Korrelationen zu anderen relevanten Werten.

Der Klassiker

Im Intranet soll eine eine Kommentarfunktion für Neuigkeiten eingebaut werden. Hierbei wird auf Unternehmenseben die Aussage getroffen: „Wir sind offen zur Diskussion“. In der Realität nutzen dann leider nur wenige Mitarbeiter diese Möglichkeit.

Wenn wir uns die vorherige Diskussion ins Bewusstsein rufen, wird auch klarer, warum dies so ist. Es wurde technisch eine Möglichkeit geschaffen, aber die kulturellen Aspekte und Werte nicht berücksichtigt. Bei dieser recht einfachen Aufgabenstellung werden diverse Werte berührt (Kommunikation, Vertrauen, Fehler, Führung, Zusammenarbeit) und müssen aus Unternehmenssicht und der persönlichen Situation betrachtet werden. Dabei kann ein Unternehmen und seine Mitarbeiter kulturell schon so weit sein, dass dies ein winziger Schritt ist, aber auch das andere Extrem ist möglich, wo Top-Down kommuniziert wird, strenge Regeln herrschen und Fehler nicht toleriert werden. Dann ist etwas mehr zu tun, als nur zu kommunizieren, dass jetzt auch gerne Feedback gegeben werden darf. Die Mitarbeiter verstehen natürlich, dass sie es können, aber ob sie es auch wollen und nicht plötzlich Strafen riskieren, weil etwas unerwünschtes geschrieben haben (aus Sicht des Unternehmens) steht auf einem anderen Blatt.

Das Ziel des agilen Unternehmens

Auch heutige Initiativen die agilere Unternehmen hervorrufen sollen, basieren meist auf eine Verantwortungsübergabe an den Mitarbeiter. Wenn dieser dazu aber nicht bereit ist oder (was oft häufiger der Fall ist) es unklar ist, wie weit Entscheidungsräume gehen, kann ein solches Vorhaben nicht gelingen. Auch nicht mit den schönsten Software Werkzeugen der Welt.

Es ist daher wichtig, zunächst im eigenen Ziel klar zu werden, was genau erreicht werden soll. Dazu sollte dann der aktuelle Stand der betroffenen Werte aus den Zielen sowohl für das Unternehmen und als auch für die Mitarbeitern betrachtet werden. Abhängig wie weit das Ziel diese Werte verändert, müssen  Maßnahmen definiert werden, die unterstützen diesen neuen Zustand herbeizuführen. Dies bedeutet eine echte Auseinandersetzung. Abhängig wie weit die jetzige Kultur vom Ziel Bild abweicht, sollte das Vorgehen auch abgestuft geplant und immer wieder überprüft werden. Leider gelingt ein Kulturwandel nicht auf Knopfdruck.

Reine Lippenbekenntnisse oder das Vorsetzen von Technologien verlängern die Nutzung erheblich oder schlimmer, es wird nie genutzt und die Investitionen sind sinnlos gewesen.

Carsten Schulz
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Carsten Schulz

Consultant bei GIS AG
Mich begeistern die neuen Technologien, deren Möglichkeiten und Einsatzszenarien, um einfacher arbeiten zu können.
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