Situatives Führen auf Distanz mit digitalem Task-Management

In unserer global vernetzten Welt wird Führen auf Distanz seit Jahrzehnten immer wichtiger und muss nicht gesondert begründet werden. Allerdings betrifft Führen auf Distanz in diesem Fall eher das Führen verteilter Standorte über lokale Manager sowie das Vernetzen von Experten und Projektteams. Daneben findet Führung auf Distanz seit langer Zeit im Umfeld von mobilen Organisationen, wie dem Vertrieb oder Dienstleistungsmitarbeitern, statt.

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Führen auf Distanz wird wichtiger 

In den letzten Jahren hat der zunehmende Fachkräftemangel dafür gesorgt, dass Unternehmen sich weiter räumlich zergliedern, indem weitere Niederlassungen gegründet wurden und mehr und mehr Homeoffice zugelassen wurde. Allerdings sind alle diese Fälle von „Führung auf Distanz“ vergleichsweise langsam entwickelt worden und es betraf eher Berufsgruppen (Manager, Vertriebler, Spezialisten) die eine hohe intrinsische Motivation mitbringen und sich daher vergleichsweise gut remote führen lassen. 

Der Covid-19-Lockdown führt nun dazu, dass innerhalb kurzer Zeit viele weitere Berufsgruppen erstmalig im Homeoffice arbeiten und nun auch ganze Kernteams räumlich getrennt voneinander arbeiten.

Führen mit digitalen Tools 

Digitale Tools ermöglichen und vereinfachen Führung auf Distanz. Dies liegt auf der Hand bei WebconferencingTools, EnterpriseSocialNetworks oder allgemein Collaboration-Tools. 

Aber auch prozessgetriebene Werkzeuge unterstützen eine Form der Führung. Wenn ich meine wesentlichen täglichen Arbeitsabläufe durch ein Workflow-Werkzeug vorgeblendet bekomme, entsteht dadurch ein Arbeitsvorrat, den ich strukturiert abarbeiten kann – egal von wo ich arbeite. Für Führungskräfte ergibt sich entsprechend eine Kontroll- und Gesprächsgrundlage. In traditional verteilt arbeitenden Organisationen, wie z.B. dem Vertrieb, werden spezialisierte Tools, z.B. CRM oder Sales-Force-Automation-Systeme, eingesetzt, die eine Aufgabenverwaltung und ein Reporting beinhalten und so Grundlagen für Mitarbeiterführung bieten. 

Ein wesentlicher Aspekt dieser Systeme ist, dass sie die Informationspflicht zu einer Bringschuld für den Mitarbeiter machen. Führungskräfte müssen nicht mehr nach Informationen fragen, sondern haben eine Basis von abgearbeiteten Todos oder vom Mitarbeiter reflektierten Informationen, auf der sie aufsetzen können. 

Verschiedene digitale Tools unterstützen also Führung an verschiedenen Ansatzpunkten. Sicherlich ist eine Betrachtung des Job-Profiles und der jeweiligen Reife des Teams sinnvoll, um die richtige Toolunterstützung zu finden. Das würde allerdings den Rahmen dieses Artikels sprengen. 

Führungsstile 

Wir konzentrieren und hier auf die etwas abstraktere und allgemeiner anwendbare Betrachtung verschiedener Führungsstile. 

Das Modell der situativen Führung (vergl. https://de.wikipedia.org/wiki/Situatives_F%C3%BChren) unterscheidet vier Führungsstile: unterweisen, verkaufen, partizipieren und delegieren.

Theorie des Situativen Führens nach Hersey und BlanchardBei niedriger Beziehungsorientierung und starkem Aufgabenbezug geht es also darum, Aufgaben anzuweisen und deren Abarbeitung zu kontrollieren.

Steigt die Reife des Mitarbeiters, werden Mitarbeiter eher überzeugt, das Richtige zu tun. Kontrolle tritt in den Hintergrund. Prozesse und Aufgaben helfen hier, Struktur zu schaffen und dem Mitarbeiter eine Selbstführung zu ermöglichen. 

Bei weiterer Reife kann der Aufgabenbezug etwas entfallen, Mitarbeiter werden weniger aufgabenbezogen geführt und suchen sich Aufgaben selbst. Mitarbeiter werden in Entscheidungen eingebunden. Hier geht es eher um eine Führung über Ziele.  

Sehr reife Mitarbeiter benötigen wenig Vorgaben bzgl. der Aufgaben aber auch wenig Vorgaben bzgl. des Verhaltens. Themen werden delegiert. Mitarbeiter setzen sich hier Zwischenziele selbst und arbeiten mit flexiblen Zielen. 

Als weitere Stufe kann die emotionale Führung über einen „Purpose“ angesehen werden. Hier geht es nicht mehr um das Delegieren von Aufgaben. Ein gemeinsamer Leitstern sorgt dafür, dass Mitarbeiter die richtigen Aufgaben selbst finden. Der Vorgesetzte wird zum Coach. 

Unterstützung verschiedener Führungsstile mit digitalen Tools am Beispiel von Atlassian JIRA 

Wir schauen uns nun an, wie diese fünf Führungsstile mit einem digitalen Task-Management-Tool remote unterstützt werden können. Dabei verwenden wir Atlassian JIRA, welches sich flexibel für verschiedene Aufgaben und Führungsstile einsetzen lässt. 

Stil 1: Aufgaben beschreiben, zuweisen und kontrollieren 

Ganz grundlegend geht es zunächst darum, Aufgaben zu beschreiben und zur Abarbeitung an den Mitarbeiter zu übergeben. Wichtige Aspekte eines digitalen Taskmanagements sind demnach eine klare Beschreibung der Aufgabe, eine klare Zuordnung des zuständigen Mitarbeiters, ein Status, sowie ein Fertigstellungstermin oder auch eine Priorität. Die Kommentar-Funktion ermöglicht ferner Rückfragen, Klärungen und Statusupdates. Im Folgenden ein Beispiel hierzu.

Vorgesetzte können entsprechende Aufgaben anlegen und z.B. in wöchentlichen Regelgesprächen mit den Mitarbeitern den Stand der Abarbeitung besprechen.

Stil 2: Workflows in JIRA – Aufgabenkörbe einsehen und abarbeiten

Mit zunehmender Nutzung des Taskmanagements kann die Erstellung von Aufgaben automatisiert werden. Aufgaben entstehen im Rahmen von Workflows. Das kann z.B. die Abarbeitung einer Eingangsrechnung im Rahmen eines Eingangsrechnungsworkflows sein oder die Freigabe eines Investitionsantrages. In der Führungsarbeit findet nun meist weniger ein minutiöses Durchgehen der Aufgaben statt, sondern eher Gespräche über die richtige Priorisierung von Aufgaben. Vorgesetzte überzeugen Mitarbeiter, die richtigen Dinge zu tun. Task-Management-Systeme helfen Mitarbeitern, die Gesamtheit der Tasks im Auge zu behalten und die eigene Arbeit zu strukturieren, z.B. in Form von Aufgabenkörben (siehe folgender Screenshot).

Stil 3: Kanban Boards + SCRUM Planungen – der Mitarbeiter sucht die Aufgaben selbst

Mit weiterer Selbständigkeit, übernehmen die Mitarbeiter die Priorisierung der Aufgaben. Bei größeren Projekten erfolgt dies im Team mit gleichberechtigen Kollegen. Hierzu bestehen verschiedene Planungs-Methodiken, z.B. Kanban oder SCRUM. In beide Methodiken werden die aktuell umzusetzenden Aufgaben von den Mitarbeitern selbst ausgewählt. Mitarbeiter treffen bestimmte Entscheidungen also selbst, arbeiten aber auf ein übergeordnet vorgegebenes Ziel hin. Der folgende Screenshot zeigt ein Kanban-Board mit der Darstellung der Aufgaben in entsprechenden Buckets.

Stil 4: Projektplanung, Sprint-Planung – Mitarbeiter gestalten Arbeit

Schließlich übernehmen Mitarbeiter auch die Planung der zu erledigenden Aufgaben und setzen sich selbst Zwischenziele. Von der Führungskraft wird nur noch der Rahmen vorgegeben. Für diese Fall bietet JIRA entsprechende Masken, in denen Aufgaben in Sprints organisiert und gruppiert werden können, alternativ ist auch eine zeitliche Planung möglich (siehe folgende Screenshots).

Stil 5: Portfolio Management – Sichtbarkeit von Arbeitszeit auf strategischen Initiativen

Auch die Führung über Ziele ist irgendwann nicht mehr notwendig. In der empathischen Führung über einen Purpose geht es darum, das große Ganze und die Gründe dahinter zu erläutern und Mitarbeiter selber Ziele setzen zu lassen. Auch hierfür besteht eine Unterstützung in dem Task-Management-System JIRA. Im Rahmen der Portfolio-Planung können verschiedene Projekte aufgesetzt und geplant werden. Diese werden mit strategischen Initiativen verknüpft. Mit Fortschreiten der Projekte kann die tatsächlich erfolgte Tätigkeit mit den Zielen aus der strategischen Planung abgeglichen werden. Zudem wird frühzeitig transparent, ob bereits mit der aktuellen Planung die Ziele mit der benötigten Priorität adressiert werden. Damit können Mitarbeiter sich selbst ein Bild machen, inwieweit sie an dem „Großen Ganzen“ arbeiten und dieses auch schon in der Planung der Arbeiten berücksichtigt haben. Vorgesetzte stehen als Sparringspartner zur Verfügung.

Fazit

Wir sehen, dass verschiedene Führungsstile sich gut mit dem Task-Management-System JIRA abbilden lassen. Das System bietet eine Fülle von Funktionen, um in verschiedenen Arbeitssituationen eingesetzt werden zu können. Je nach Mitarbeiterreife und Jobprofil können entsprechende Prozesse abgebildet werden. Ein solches Tool eignet sich daher gut, um verteilte Führung zu unterstützen, insbesondere in einem Umfeld, in dem noch keine starke spezialisierte Tool-Unterstützung gegeben ist.

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