Teil 2: Vision, Strategie und Business Cases als Masterplan zum New Work Arbeitsplatz

Teil 2 der Serie "Der digitale Arbeitsplatz als Erfolgsfaktor für New Work" stellt dar, wie ich von der eigenen Vision unter Berücksichtigung agiler Methoden eine solide Basis für eine kontinuierliche Entwicklung des digitalen Arbeitsplatzes 4 New Work lege. Die Bedeutung von Fähigkeiten versus Use (Business) Cases in der heutigen schnelllebigen Zeit wird herausgearbeitet sowie eine effektive Anforderungsanalyse thematisiert.

Die Globalisierung und Flexibilisierung der Arbeit sowie die sich verändernden Anforderungen gerade der jungen Mitarbeiter(-innen), stellen Unternehmen vor die Herausforderung neue Wege zu gehen, um weiterhin erfolgreich im Wettbewerb zu bestehen.

Der Digital Workplace 4 New Work stellt die Basis für die Bildung von Kompetenznetzwerken, um Wissen und Informationen neu zu verknüpfen, Geschäftsprozesse enger an Information und Kommunikation zu binden und neue Formen der Zusammenarbeit bereitzustellen.

Der Einführung und ständige Weiterentwicklung eines intelligenten digitalen Arbeitsplatzes ist ein Bündel an Maßnahmen, welches einer stetigen Weiterentwicklung unterliegt.

Das DWP4NW-Programm steuert das Bündel an Maßnahmen, die aufgrund neuer fachlicher Anforderungen, wechselnder Rahmenbedingungen und neuer technologischer Möglichkeiten ständig angepasst werden sollte.

Vision und Strategie

Aus diesem Grund ist es wichtig eine kommunizierbare Vision und Strategie zu definieren, um den handelnden Personen eine Zielrichtung und Leitfäden auf der Reise der Veränderung mitzugeben. Da ein digitaler Arbeitsplatz das ganze Unternehmen betrifft und auch auf die aktive Beteiligung der Fachbereiche bei der Ausgestaltung angewiesen ist, hat sich bei meinen Kunden die Verwendung der Vision und Strategie in der Kommunikation und Diskussion gerade auch auf Managementebene als sehr hilfreich erwiesen.

Umfang und Tiefe der Vision und Strategie sollte der Organisation entsprechend angepasst sein. Ich habe Ansätze gesehen, die die Vision und Strategie auf wenigen Slides zusammengefasst haben bis hin zu kompletten Konzeptpapieren. Beides funktioniert, wenn es zu ihrer Kultur passt. Wichtig ist, daß die Vision und Strategie verständlich, kommunizierbar und eingängig ist und somit ein einheitliches Verständnis prägt.

Anforderungsanalyse – Use Case, Business Case oder Fähigkeiten

Wenn ein Unternehmen über den digitalen Arbeitsplatz nachdenkt, ist es gleich mit einer Vielzahl von Wünschen und Anforderungen konfrontiert. Klassischerweise hat man eine Anforderungsanalyse durchlaufen, die versucht hat Use Cases zu erfassen und zu beschreiben.

Auch in meinen Projekten haben wir in Fachbereichs-Interviews Use Cases zusammengetragen und Gemeinsamkeiten über die Bereiche hinweg ermittelt. Nach etlichen Interviews haben wir dann immer tief durchgeatmet und mussten feststellen, daß nach den ersten Interviews bis auf wenige spezielle Anwendungsfälle keine neuen Erkenntnisse entstanden sind. Dies hat bei mir zur Folgerung geführt, daß für die fachliche Ausrichtung des digitalen Arbeitsplatzes eine Identifizierung benötigter Fähigkeiten aus einer Grobbetrachtung möglicher Nutzungsszenarien zielführender und zeitsparender ist.

Haus der Fähigkeiten

Fähigkeiten sind z.B. Online-Meetings am Arbeitsplatz durchzuführen, Dokumente verschlüsseln können, Teams & Projekte können global digital kommunizieren und zuammenarbeiten, Dokumente in Aktenstrukturen ablegen, Management Freigaben mobil erteilen, eine Finde-Maschine nutzen oder eine Übersicht all meiner Aufgaben des Tages abrufen.

Aber auch ganz spezielle Fähigkeiten wie digitale Signaturen, Analyse von Vertragsversionen oder Produktbeschreibungen, Alarmfunktionen usw. werden erfasst und für eine spätere Nutzung in einer Lösung bereitgestellt.

Dies mag am Anfang seltsam klingen, aber man sollte sich vor Augen führen, daß wir mit dem digitalen Arbeitsplatz eine flexible und anpassungsfähige Umgebung für jetzige und zukünftige Bedarfe schaffen wollen. Von daher ist es aus meiner Sicht nicht entscheidend jeden Use Case im Detail zu kennen, sondern genügend Informationen zu sammeln, um die benötigen Fähigkeiten zu identifizieren.

Zögern sie nicht, schon am Anfang der Grobbetrachtung der Use Cases nach Kennzahlen für eine Erfolgsmessung zu fragen.

Für mich sind „Use Cases“ mit Kennzahlen messbare „Business Cases“.

Dies bringt nochmal einen anderen Blickwinkel in die Diskussion mit teilweise erstaunlicher Selbstreflektion der Beteiligten.

Dieses Vorgehen ist im Einklang mit den Gedanken des agilen Vorgehens, denn die Vertiefung der Business Cases findet zeitnah mit der Umsetzung  im Realisierungs-Team statt und kann kontinuierlich im Dialog mit den Nutzern erfolgen.

Durch eine Blaupause der Fähigkeiten (siehe Bild Haus der Fähigkeiten), die dann in gezielten Sessions vertieft, abgeglichen und angepasst wird, bekommt man sehr schnell den benötigten Überblick der jetzigen und zukünftigen Fähigkeiten. Sehr schnell entsteht ihr unternehmensspezifisches Haus der Fähigkeiten.

Es kategorisiert die Fähigkeiten in den übergreifenden Bereichen wie Mobility, Security, Usability sowie Navigation und Aggregation und den Kernbereichen Kommunikation, Zusammenarbeit, Daten- und Content-Management sowie der Prozessintegration.

Neben der Blaupause hat sich ebenfalls bewährt, durch Visualisierungen, Click-Dummies und Beispielen aus anderen Organisationsbereichen oder Unternehmen die Diskussion anzureichern. Hier greift mal wieder das Sprichwort „Ein Bild sagt mehr als 1000 Worte“. Ihre Gespächspartner werden es Ihnen danken.

Eine weitere Erkenntnis hat mich in meiner Meinung, zuerst in Fähigkeiten zu denken, bestärkt. In vielen Migrationsprojekten z.B. beim Wechsel einer technologischen Plattform zur nächsten, zeigen die Untersuchungen zur Komplexität der Anwendungen eine starke Gewichtung von Anwendungen mit geringer Komplexität, die man mit Standard-Fähigkeiten moderner Tools abbilden kann.

Machen Sie einmal einen Schnellcheck und bekommen einen Einblick in die Komplexitätsverteilung ihrer existierenden Kommunikations- und Kollaborationsanwendungen der letzten 10-15 Jahre.

Einordnung bestehender Anwendungen nach Komplexität und Umsetzungsansätzen

Wie die Abbildung zeigt, bleiben nur wenige komplexe Anwendungen zurück, die eine umfangreiche individuelle Umsetzung erfordern.

Ein häufiger Zeitfresser in dieser fachlich geprägten Phase ist es über Technologien zu diskutieren und sich in „Features and Functions“ zu verlieren. Auch wenn es schwerfällt – und ich muss zugeben auch ich diskutiere gern mal über neue Features – sollte hier konsequent der Fokus auf der Fachlichkeit bleiben.

Zusammenspiel von der Vision bis zur fachlichen Komponente

In weiteren Artikeln gehe ich dann näher auf das Zusammenspiel von Vision, Strategie, Anforderungen, Fähigkeiten und funktionaler Komponenten ein.

Definition der Kern-Elemente des DWP4NW

Ein wichtiger Schritt am Anfang ist es ihren  unternehmensspezifischen funktionalen Kern des digitalen Arbeitsplatzes zu definieren.

Neben dem inhaltlichen Umfang geht es auch um die organisatorische Verantwortlichkeit und Abgrenzung zu anderen Bereichen. Ein ERP-System zum Beispiel würde ich immer als eigenständig gemanagte Anwendung sehen und wenn sinnvoll über Schnittstellen in den digitalen Arbeitsplatz einbinden. Grundfähigkeiten zur Kommunikation und Zusammenarbeit gehören immer in den Kern, alles was Daten und Informationen aggregiert sind typische Kandidaten für den DWP Kern aber auch generelle Dienste zur Analyse und Monitoring. Da der Digtial Workplace im Markt nicht eindeutig definiert ist, ist es besonders wichtig für das eigene Unternehmen eine Definition festzulegen.

Bei meinen Kunden immer wieder heiß diskutiert ist die Erstellung von ROI Betrachtungen und Festlegung von Messgrößen für eine Erfolgsanalyse. Macht es Sinn kollaborative, wissensgetriebene Prozesse zu bewerten? Kann ich die Fortschritte überhaupt messen und in €uro beziffern? Woher kommen die Zahlen und sind sie belastbar? Wenn sie eine Kosten-, Nutzenanalyse durchführen wollen dann würde ich dies immer Use Case bezogen machen und somit als Business Case formulieren.

Der Unterschied zwischen Business Case und Use Case und die Bedeutung für einen nachhaltigen digitalen Arbeitsplatz ist ein grundlegendes Thema, welches die direkte Verbindung zu Teil 3 der Serie im Sinne von KPIs und Erfolgsmessung hat.

Intresse geweckt? Dann lesen Sie einfach weiter.

Teil 1: Der digitale Arbeitsplatz als Erfolgsfaktor für New Work
Teil 3: Analytics beim digitalen Arbeitsplatz ermöglicht die proaktive Gestaltung des Erfolges
Teil 4: New Work Programm, Projekt, agil oder klassisch – Was soll ich tun?
Teil 5: Neue Technologien Fluch und Segen in New Work! (demnächst)
Teil 6: Nur wer den Mitarbeiter auf der digitalen Reise mitnimmt wird Erfolg haben

Wolfgang Raestrup
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Wolfgang Raestrup

Managing Consultant bei GIS AG
Der nutzenstiftende „Digitale Arbeitsplatz“ ist meine Passion. In langjähriger Tätigkeit als Manager und Berater arbeite ich mit meinen Kunden an der Symbiose von Mensch und Technik. Hierbei begeistern mich innovative Technologien und Konzepte, die für Unternehmen und Mitarbeiter Mehrwerte schaffen.
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