Teil 4: New Work Programm, Projekt, agil oder klassisch – Was soll ich tun?

Teil 4 der Serie "Der digitale Arbeitsplatz als Erfolgsfaktor für New Work" gibt Anstöße für die richtige Wahl der Organisationsform, der benötigten Verankerung im Unternehmen sowie dem richtigen Maß zwischen klassischen und agilen Methoden. Der Einstieg in den Life Cycle eines New Work Digital Workplace runden das Thema ab.

Welche Organisationsform?

Die Etablierung der passenden Aufbau-, und Ablauforganisation ist eine Reise, die auf die Vision bzw. die übergeordneten Ziele einzahlen muss. In der sich schnell ändernden Welt braucht es pragmatische, adaptierbare Ansätze, die die vier Bereiche Vision bis Business Case, Organisation, Mitarbeiter(-in) Change Begleitung und Technik berücksichtigt und in einem Gesamtvorhaben vereinigt. (siehe Grafik)

Bei der Festlegung der passenden Aufbau-, und Ablauforganisation für die Einführung eines „Digital Workplace 4 New Work“ (DWP4NW) werden die Weichen für eine erfolgreiche Einführung gelegt und langfristig gesichert.

In den letzten Jahren haben sich Unternehmen häufig mit der Einführung von agilen Methoden beschäftigt. Startend mit Pilotprojekten wurden neue Arbeitsweisen der Zusammenarbeit erprobt und die Tauglichkeit bewertet. Jedes Unternehmen hat hier auf Basis der eigenen Kultur und Möglichkeiten seine eigenen Erkenntnisse gesammelt.

Bisher habe ich noch kein Unternehmen gesehen, welches keinen Mehrwert beim Einsatz agiler Methoden aufzeigen konnte. Es hat sich eher gezeigt, dass bei passendem Anwendungsgebiet durch agile Methoden Verbesserungen erzielt wurden. Es gab natürlich auch Gebiete in denen agile Ansätze eher kontraproduktiv waren. Eine gesunde Mischung muss jedes Unternehmen für sich entwickeln.

Erfolgsfaktoren einer Einführung

  • Richtige organisatorische Einbettung sowie die volle Managementunterstützung
  • Daten für eine proaktive Steuerung und Weiterentwicklung nutzen
  • Change immer mit einplanen
  • Auswahl, Fokussierung und Einführung passender Business Cases
  • Nutzer in den Mittelpunkt des Handelns stellen

Eine Organisation DWP4NW interagiert aufgrund ihrer Aufgabe immer mit dem ganzen Unternehmen. Deshalb ist es sehr wichtig schnelle Kommunikationswege aufzubauen, einfache Schnittstellen zu gestalten und eindeutige Verantwortlichkeiten und Ansprechpartner zu definieren. Je einfacher desto besser. Dies fängt beim Anforderungsmanagement an, berücksichtigt den Support und endet bei den Betriebsverantwortlichkeiten.

Programm oder Projekt – hierarchisch oder vernetzt?

Ob die Einführung eines DWP4NW ein Programm oder Projekt sein sollte und ob ich agil oder eher klassisch vorgehe mag dem ein oder anderen ein wenig dogmatisch vorkommen. Anstatt Programm könnte man auch Bereich, Abteilung oder wie immer ihre Unternehmensstruktur gestaltet ist, einsetzen.

Agiles Programm Management

Im Kern der Diskussion sollte ihre Zielsetzung New Work betrachtet werden und eine auf die Kultur und Bedürfnisse ihres Unternehmens abgestimmte Form und Einführungsstrategie gewählt werden.

Organisationsform

Aus meiner Sicht drückt die gewählte Organisationsform klar aus, welches Verständnis, Stellenwert und Intention das Vorhaben innerhalb des Unternehmens hat. Ist es nur eine vorübergehende Erscheinung (Projekt mit definiertem Ende) oder wird es als DNA des Unternehmens, die eine langfristige Veränderung und stetige Weiterentwicklung im Vordergrund hat, verstanden? Dann ist es als Programm oder fest in der Organisation als ein Bereich verankert mit direktem Berichtsweg zum Digital Officier oder C-Level.

Man muss ein gutes Gefühl entwickeln, was ich meiner Organisation an Veränderung zumuten kann. Dazu sollte man auch mal neue Ansätze ausprobieren. Es gibt immer Projekte, an denen ich neue Dinge verproben kann. Es ist eher eine Frage des Umfangs und Tempos der Einführung. Wieviel Schnellboote lasse ich von der Leine?

Einen interessanten hybriden Denkansatz für Unternehmen, die noch sehr hierarchisch organisiert sind, beschreibt Kotter mit seinem „Dual Operating System “.

Duale Organisation – hierarchisch und agil

Er beschreibt wie beide Organisationformen ein starkes Duo bilden und die verschiedenen Bedürfnisse eines traditionellen Unternehmens berücksichtigen und die Einführung von netzwerkorientierten und agilen Methoden erlaubt.

Ich benutze fortan den Begriff Programm als Stellvertreter für eine tiefe organisatorische Verankerung und die damit verbundenen Bündel von Maßnahmen. Als wichtiges Paradigma ist die regelmäßige Selbstüberprüfung der Maßnahmen zu verankern. Eine Anpassung aufgrund wechselnder Rahmenbedingungen ist für ein Programm New Work ganz natürlich und berücksichtigt organisatorische Weiterentwicklungen.

Bilden sie am Anfang ein Kernteam, welches eine Mischung aus Personen ist, die die Organisation schon länger kennen und Personen die Praxiserfahrung agiler Methoden mitbringen. Besetzen sie Schlüsselpositionen mit charismatischen Personen, die für das Thema brennen. Der Programm Manager und Solution Architekt sind die zentralen Rollen.

Involvieren sie möglichst viele Personen aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen, um deren verschiedene Sichtweisen und Wünsche einzubringen. Man findet schnell Personen, die sich für das Thema begeistern können. Übersetzen sie zwischen Fachbereich und IT, Coachen sie die Teams und begleiten die Mitarbeiter und sie werden schlagkräftige und motivierte Teams sehen.

Was ist das richtige Maß zwischen agil und klassisch?

Agile Organisationsformen und Methoden ziehen mehr und mehr in den Unternehmen ein. Diese sind aus meiner Sicht für ein Vorhaben wie dieses, welches nur organisationsübergreifend funktioniert und eine Vielzahl von koordinierten Maßnahmen benötigt, das Salz in der Suppe.

Die viel zitierten Schnellboote haben hier klare Vorteile gegenüber den großen Tankern in Steuerbarkeit, Anpassbarkeit und natürlich Schnelligkeit.

Schnellboote anstatt Tanker

Ich habe viel in und für traditionelle Unternehmen gearbeitet, aber auch für und in einem Startup. Damals zur New Economy Zeit hatten wir die Freiheit viele Dingen einfach auszuprobieren. Etliche Projekte parallel zu starten. Ja viele auch mit Vollgas vor die Wand zu fahren. Dies war bewusst und Teil der Firmen-Philosophie. Die Projekte die durchkamen, waren die die auch substantiell Mehrwerte und Erfolg gebracht haben.

Und genau hierin sehe ich auch die Chance für die Entwicklung eines New Work Arbeitsplatzes. Es sollte erlaubt sein Dinge auszuprobieren, innovativ zu sein, Dinge schnell anzupassen, Fehler zu machen. Entscheidend ist, gute und funktionierende Ansätze schnell zu identifizieren und zu etablieren und schlechte Dinge schnell zu beenden. Hierzu gehört eine Kultur sich ständig zu hinterfragen, Fehler zuzulassen, kreativen Freiraum zu geben sowie die Zusammenarbeit zu stärken.

Kommunikationsplan

Für solch einen Ansatz brauchen wir schlagkräftige Teams in Schnellbooten, die agil sind und wo Kommandos der Brücke zeitnah umgesetzt werden können. Zu kleinen Teams gehören aber auch passende Aufgabenstellungen. Hier hat sich in der Praxis gezeigt, das ein Business Case bezogener Ansatz die nötige Fokussierung bietet, fachlich klar umschrieben werden kann und somit die Basis für einen kontrollierten Rollout bietet.

Business Case getriebener Roll-Out

Bereiten sie ihre Organisation auf einen Business Case bezogenen Rollout vor, der es ermöglicht in kleineren Iterationen Änderungen einzuspielen oder besser noch konfigurativ vorzugehen. Klassische viertel-jährliche Release-Zyklen sind für diese Art von Roll-Out nicht geeignet und sollten flexibilisiert werden.

Das Definieren der Business Cases stellt gerade am Anfang eine Herausforderung dar. Holen sie sich erfahrene Kollegen dazu und lernen sie mit der Zeit.

Dann bleibt noch die Frage, wie ich die ganzen Schnellboote koordiniere, diese auf ein Ziel hinsteuern und gegenseitig synchronisiert sind.

Denken sie über die Etablierung eines agilen Programm-Managements nach. Der schöne Spruch „Eat your own food“ trifft hier besonders gut zu. Leben sie die agilen Ansätze auf Programmebene, die dann ebenfalls auf Teilprojektebene angewendet werden sollen. Das Programm-Management nutzt parallel zu den agilen Methoden auch Elemente aus dem klassischen Projekt-Management wie z.B. Risiko-Management oder Controlling und ergänzt so die agilen Ansätze.

Scrum of Scrum, Large Scale Scrum oder auch Scaled Agile Framework sind einige Beispiele, die Ideen und Ansätze für die eigene Entwicklung und Etablierung seiner Organisation und deren Abläufe bieten.

Life Cycle eines DWP4NW

Digital Workplace 4 New Work Life Cycle

Die Umsetzung der Vision bzw. Zielsetzung durchläuft einen ständigen Kreislauf von Anforderungen, Konzeption und Design neuer Lösungskomponenten, der Umsetzung neuer Business Cases sowie deren Rollout bzw. Optimierung des digitalen Arbeitsplatzes und derer Lösungen. (siehe Grafik)

Neben diesen Kernprozessen sind ebenfalls Management Prozesse und
Unterstützungsprozesse wie

  • Kommunikation
  • Reporting
  • Marketing
  • Qualitätssicherung

zu etablieren.

Tiefer in die Besonderheiten der Kernprozesse einzusteigen würde hier zu weit gehen. Die Vertiefung gepaart mit Erfahrungen, welche Tools sich in der Praxis bewährt haben, werde ich in eigenen Blog-Einträgen für folgende Prozesse vertiefen.

  • Anforderungs-Management
  • Architektur-Management
  • Solution Design und Implementierung
  • Business Case driven Rollout und Betrieb
  • Support
  • Change-Management

Wenn sie die Erfahrungen rund um die Kernprozesse interessiert, dann schauen sie mal wieder rein. Mich würde es freuen!

Interesse geweckt? Dann lesen Sie weiter.

Teil 1: Der digitale Arbeitsplatz als Erfolgsfaktor für New Work
Teil 2: Vision, Strategie und Business Cases als Masterplan zum New Work Arbeitsplatz
Teil 3: Analytics beim digitalen Arbeitsplatz ermöglicht die proaktive Gestaltung des Erfolges
Teil 5: Neue Technologien Fluch und Segen in New Work! (demnächst)
Teil 6: Nur wer den Mitarbeiter auf der digitalen Reise mitnimmt wird Erfolg haben

Wolfgang Raestrup
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Wolfgang Raestrup

Managing Consultant bei GIS AG
Der nutzenstiftende „Digitale Arbeitsplatz“ ist meine Passion. In langjähriger Tätigkeit als Manager und Berater arbeite ich mit meinen Kunden an der Symbiose von Mensch und Technik. Hierbei begeistern mich innovative Technologien und Konzepte, die für Unternehmen und Mitarbeiter Mehrwerte schaffen.
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